رویکردی برای تدوین راهبرد تولید براساس منطق فازی و QFD

چاپ
امتیاز کاربر: / 1
بدخوب 

چکیده:
امروزه اغلب رویکردهای مرتبط با تدوین راهبردهای تولید بر فرایندهای توصیفی و مدل های مفهومی تمرکز می کنند و از این رو فاقد قابلیت ارزیابی میزان حمایت راهبرد تولیدی ازاولویت های رقابتی می باشند و نیز ارزیابی تجانس تصمیمات مختلف راهبرد تولیدی نیز دشوار خواهد بود. این مقاله به ارائه رویکردی برای تدوین راهبرد تولید براساس توسعه کارکرد کیفیت(QFD) می پردازد. lن بعد ، روش شناختی مرتبط با تدوین راهبرد تولیدی براساس QFD گسترش داده می شود که دو مرحله و یازده گام را مقایسه خواهد کرد. چنین رویکردی از QFD به عنوان دستگاه تحول برای متصل ساختن عوامل رقابتی با انواع تصمیمات تولیدی مانند تصمیمات ساختاری و زیرساختی استفاده می کند و نیز QFD را بعنوان ابزار اصلی مراحل مختلف پروسه توسعه راهبردهای تولید بکار می گیرد. نیز، این مقاله نظریه مجموعه فازی و انجمن کیفیت (HOQ) را به منظور فراهم سازی ابزار ساختاری برای کشف نادرستی های ذاتی و ابهامات ورودی های مرتبط با تصمیمات را مجتمع و آنالیز اطلاعات QFD مرتبط با تصمیم گیری ها را تسهیل می سازد. یک بررسی موردی به منظور نمایش چگونگی بهره گیری از رویکرد پیشنهادی در پایان مقاله ارائه شده است.

مقدمه

راهبرد تولیدی بخشی از راهبرد کلی کارخانه است. چنین راهبردی شامل الگوی تصمیمات راهبردی و اقداماتی است که نقش، اهداف و فعالیت های تولید را در یک شرکت تولیدی مشخص می سازد. دقیقاً به مانند همه اشکال راهبرد ، می توانیم مضمون و فرایند آنرا بصورت جداگانه در نظر بگیریم. مضمون راهبرد تولیدی دربرگیرنده تصمیمات و اقدامات خاصی است که نقش، اهداف و فعالیت های تولیدی را تعیین می کنند. فرایند راهبرد تولیدی به دستورالعمل هایی اطلاق می گردد که می توان آنها را برای توسعه راهبردهای تولیدی بکار برد.

در زمینه تحقیقات راهبردی ، تمییز دقیق بین تحقیق درباره مضمون راهبرد و تحقیق درباره فرایند راهبرد صورت گرفته است. در حال حاضر، اغلب تحقیقات بر مضمون راهبرد تاکید دارند. با این حال تحقیقات در زمینه توسعه راهبرد تولید تاحدودی محدود می باشد.

راهبرد تولید شامل مجموعه ای از تصمیمات ساختاری و زیرساختی است که حمایت لازم از توصیف کننده ها و برندگان مرتبه مربوطه از بخش های مختلف بازار شرکت را فراهم می سازد. به نظر هیل، راهبرد تولیدی باید حامی موفقیت اولویت های رقابتی شرکت باشد. هیل یک دستورالعمل پنج مرحله ای برای متصل ساختن راهبرد تولید به برندگان سفارش و منظور دستیابی به تجانس بین آنها، را پیشنهاد داده است. دستورالعمل مذکر یک فرایند تکراری است که در آن شناسایی عوامل رقابتی مسئله حیاتی است.در این مرحله هر گونه عدم تطابقی بین الزامات راهبرد سازمان و قابلیت تولیدی آن آشکار خواهد شد. تاکنون مدل های آنالیزی مختلفی به منظور توصیف تجانس بین جنبه های مختلف راهبرد تولید و اولویت های رقابتی ارائه شده است. هیس و ویلرایت ابزاری را برای ارزیابی نقش راهبردی تولید فراهم ساخته اند و ماتریس پمحصول/تولید را ارائه کرده اند. وس و مروچک ، پانسی و اندرسون به انجام مشاهدات عملی درباره تدوین راهبرد و  فرایند پیاده سازه پرداخته اند و به این نتیجه رسیده اند که این فرایند اصولاً سلسله مراتبی است که با رویکرد اسکینر همخوانی دارد. رویکرد اسکینر به مدل برتر فرایند سلسله مراتبی منتهی شده است که از شکیل راهبرد مشارکتی بواسطه بافتار برای راهبرد تجاری آغاز می شود  که به نوبه خود بافتار خاصی را برای هر راهبردی عملکردی مانند تولید بوجود می اورد. میلتون برگ یک چارچوب جامع با مراحلی ا برای اجرای انالیز راهبرد شرکت براساس تجانس با سیستم تولید، محصولات آن و قابلیت های آن ارائه کرده است. سفستن و وینروت به بررسی قابلیت استفاده چارچوب میلتون برگ در شرکت های تولیدی کوچک و متوسط پرداخته اند و  اعمال تغییراتی را پیشنهاد داده اند.  لی، جیونگ، پارک، چارچوبی را برای حمایت از تدوین راهبردی تولیدی که از مدلسازی سیستم تولید و معیار های آنالیز عملکرد تشکیل شده است، ارائه داده اند. سیستم پیشنهادی حمایت از تصمیمات امکان تدوین راهبرد تولیدی را با اسفاده از تحلیل های شرط و جزا در محیط های تولیدی دینامیک شرکت، فراهم خواهد ساخت. کوزادا، کردووا و اوبرین به بسط روش شناختی توسعه راهبرد تولیدی با استفا ده از ابزراهای ابراز مفاهیم فرایند تحلیل سلسه مراتبی پرداخته اند . در رابطه با روش شناختی ، یک راهبرد تولیدی را می توان با ایجاد مدل سلسله مراتبی 5 مرحله ای شامل موارد زیر تدوین نمود: تمرکز، اهداف شرکت، واحد های راهبردی تجارت، عواملی اصلی موفقیت و حوزه های تصمیم گیری تولیدی. چنین روش شناختی امکان تشخیص راهبردی سیستم فعلی تولیدی و ساخت و ارزیابی برنامه های اجرایی به منظور بهبود توانایی های رقابتی شرکت را فراهم خواهد ساخت. اسلک و همکارانش اشاراتی به چگونگی ارزیابی حمایت عملکردهای عملیاتی داشته اند.پلاتس و گرگوری مدلی سه مرحه ای را برای تدوین راهبرد توسعه ارائه کرده اند. دستورالعمل از نمایه الزامات بازار و عملکرد فعلی برای نمایش شکاف های موجود که راهبرد تولیدی به آنها بایستی بپردازد, استفاده کرده است. کاراکاپیلیدیس ، ادامیدیس و اوانگلو به تولید سیستم کامپیوتری دانشی برای توسعه همبسته راهبرد تولید پرداختند. سیستم مذکور برای کسب تفکر عقلانی راهبردپردازان استفاده می شود و استنباط دانشی را تقویت می کند و قادر است از فرایند های دانشی و اجتماعی توسعه راهبرد همبسته از طریق مجتمع سازی فرمالیسم مدلسازی دامنه خاصی ، حمایت کند.
بطور خلاصه اینکه بخش اعظم تحقیقات توسعه راهبرد تولید، فرایند تدوین راهبرد را مشخص و توصیف کرده اند و در نتیجه روش شناختی های متفاوت بسیاری را در رابطه با تدوین راهبرد عنوان داشته اند. اغلب منابع موجود فراید  های چندبعدی متعددی را بیان داشته اند و حوزه راهبرد تولید در بخش مدل های مفهومی کاملاً برجسته است.
توسعه کارکرد کیفیت(QFD)  در سال 1972 در ژاپن به عنوان یک متدلوژی که به منظور بهبود کیفیت محصولات در برخی از شرکت های ژاپنی، بوجود آمد. روش شناختی QFD دو ابتکار در فرایند های سنتی توسعه محصول را معرفی کرده است. اول اینه کاربرد QFD مستلزم ملاحظه دقیق مشتریان در خلال فرایند توسعه است دوم اینکه رویکرد QFD همکاری بین حوزه های مختلف تجاری به عنوان پیش نیازی برای طراحی محصول را عنوان کرده است. نویسندگان بسیاری مقالاتی را در رابطه با چگونگی اعمال QFD به منظور بهبود کیفیت محصول یا طراحی خدمات منتشر کرده اد. کارساک، سوزر و الپتکین دستورالعمل سیستماتیک تصمیم گیری را برای بکارگیری در برنامه ریزی محصول QFD پیشنهاد داده اد. رویکرد پیشنادی حاصل ترکیبی  فرایند شبکه تحلیلی و رویکرد هدف برنامه ریزی صفر و یک به منظور هماهنگ سازی نیاز مشتریان و الزامات فنی محصول در طراحی محصول با استفاده از QFD است. لو، تانگ و وانگ روش بهینه سازی  انتخاب مولفه ها براساس QFDبه منظور کمینه سازی تفاوت بین انتظارات مشتری و محصول انتخاب شده را تقدیم کرده اند. مدل مذکور به مدل معادل برنامه نویسی انتگرال خطی تبدیل شده است تا رویکرد حلال تسهیل و نیز نیازمندی های مشتریان فازی(نامعلوم) نیز در نظر گرفته شوند و عدم قطعیت در قضاوت درونی افراد درباره نیاز مشتریان مدیریت گردد. کادهوریا و باتکاریا QFD را با استفاده از چارچوب مبتنی برنامه نویسی انتگرالی با تحلیل همپیوند متصل ساختهان تا ممیزه های فنی مناسب برای اندازه گیری المان های ماتریس رابطه در QFD را مشخص سازند بطوری که سطوح مقتضی مشخصات را بتوان از راه حل برنامه نویسی یکپارچه بدست آورد. چن QFD را با تکنیک های مدیریت فرایند تریب می ند تا سرمایه گذاری طراحی محصول و بهبود فرایند را به حد بهینه برساند. مدیریت فرایند برای ساخت محصول یکپارچه و مدل توسعه فرایند برای افزایش اثر بخشی و مزایای اعمال تکنیک های QFD بکار برده می شود. دروس، راهمان، ایزمایل و سد روشی را مبتنی بر QFD برای اندازه گیری عملرد کیفیت خدات و شناسایی ممیزه های حیاتی کیفیت خدمات پیشنهاد داده اند. در این روش ، QFD به عنوان ابزاری برای بهبود کیفیت در صنعت های خدماتی آنهم از طریق کمک به شرکت ها به داشتن ذهنیت روشنی از الزمات کیفیتی که رضایت مندی مشتریانشان را افزایش می دهن، بکار برده شده است.
علاوه بر این برخی از نویسندگان به منظور رویکرد QFD و یا معرفی رویکردهای جدید مبتنی بر QFD، QFD را با تکنیک های دیگر ترکیب کرده اند. بوکرو و رولاندز رویکردی را در رابطه با QFD و منطق فازی(منطق نامعلوم) پیشنهاد داده است. وی شبکه های نئورال مصنوعی و روش تاگوچی را به منظور تولید رویکرد سیستم های هوشمند با QFD ، یکپارچه ساخته است. راهرجو ، برومباچر و چای مدل جنریک شبکه مبتنی بر ASN را معرفی کرده اند که دقت  انعطاف پذیری نایج مدل QFD را بهبود می بخشد. مدل پیشنهادی آنها فاکتورهای اساسی را بطور همزمان در طراحی محصول جدید در نظر می گیرد. چن و ناگی مدل جدید رویکرد مدلسازی برنامه QFD-فازی را برای برنامه ریزی محصولات پیچیده را پیشنهاد دادند که نظریه مجموعه فازی و چارچوب QFD را برای بهینه سازی مقادیری طراحی محصول  و افزایش رضایت مندی مشتری  بکار می گیرد در مدل پیشنهادی، نظریه مجموعه فازی به عنوان طراحی و پرداختن به عدم قطعیت  مدل عدم دقت به منظور انجام ترکیب های چندخاصیتی و تولید مجموعه ای از راهبردهای ترکیبی بکار برده شد. لی، شو و تسو رویکردی مجتمع را با ترکیب مدل کانو با مد فازی در ماتریس QFD برای بدست آوردن روشی نوین برای بهینه سازی طراحی محصول و افزایش رضایت مندی مشتری ، پدید اورده اند. ماتریس QFD برای حصول اطمینان از اینکه نیازهای اساسی مشتری در فازهای بعدی توسعه محصول رعایت شده اند استفاده می شود و نیز از مد فازی برای بهبود مقیاس زبانی ذهنی در المان های کیفیت دوبعدی کانو بهره برداری می کند. دلیس و زولال مدل ترکیبی برنامه نویسی خطی را با مدل کانو ترکیب کرده و رویکرد نوین بهینه سازی QFD را برای بدست اوردن راهبرد بهینه از بین تعداد محدودی از گزینه های  موجود برای الزامات طراحی، طراحی کردند. مدل پیشنهادی آنها را می توان برای بهینه سازی توسعه حصول و در دیگر کاربردهای QFD مانند مدیریت کیفیت، برنامه ریزی، طراحی، مهندسی و تصمیم گیری بکا برد. لیانگ به تدوین رویکرد فازی – QFD برای شناسایی الزامات مدیریت خدمات در نیازهای کیفیتی مشتری پرداخت. رویکرد فوق روشی را برای ساخت ماتریس رابطه فازی به منظور متصل ساختن الزامات مدیریت خدمات و نیازهای کیفیتی مشتریان براساس تخصص مقطعی ، فراهم ساخته است.
برخی از نویسندگان به انجام آنالیزهای قطعیت درباره حوزه های عملکردی QFD، صنایع کاربردی و توسعه  روش شناختی پرداخته اند و یافته های آنها نشان داده است ک می توان QFD را به عنوان ابزاری برای اعمال در تدوین راهبردها بکار گرفت.
از این رو، QFD تکنیکی است که برای تبدیل «ندای مشتری» به طراحی، مهندسی، تولید و ساخت و کسب اطمینان از اینکه نیازهای مشتری برآورده ی گردد، استفاده می شود. QFD سعی بر آن دارد که نیازهای مشتری و نیز چگونگی دستیابی به آنها از طریق تلاش در حوزه های مربوط را شناسایی کند. QFD با داشتن چنین ممیزه هایی  قادر است به ابزار قدرتمندی برای سازماندهی  اجرای گسترش راهبردهای تولید ایفای نقش نماید.
در سالهای اخیر ، روش شناختی QFD در زمینه توسعه راهبردهای تجاری و تولیدی اعمال گردیده است. جاگولوم و سفیک به این نتیجه رسیدند که QFD قادر اس به سازمان ها در توسعه راهبردهای تولیدی کمک کند و نیز می توان آنرا با مراحل کلاسیک برنامه ریزی اشتراکلی به منظور کارآمدساختن راهبرد بکار گرفت. کرو و چنگ با استفاده از QFD در برنامه ریزی راهبردی تولید به ارائه روش شناختی پرداخته است. روش شناختی فوق چهار مرحله زیر را در بر می گیرد: راهبردهای عملکردی، اولویت های تولیدی، برنامه های اجرایی و وظایف خرد. روش شناختی پیشنهادی ابزاری سیستماتیک برای تسهیل توسعه راهبرد فراهم می سازد و می توان راهبرد تولیدی و برنامه های اجرایی را از طریق فرایند QFD شناسایی نمود. اولهاگر و وست از QFD برای متصل ساختن انعطاف پذری تولیدی با الزامات بازاریابی استفاده کردند. بوتانی و ریزی پیشنهاد داده اند که می توان QFD را به طور موثری در موضوعات مختلفی مانند راهبردهای تجرای و ارزیابی عملکرد بکار گرفت.
باراد و گین از QFD برای ارایش راهبردهای ولیدی در فعالیت های توسعه بهره گیری کرده اند. آنها به تدوین مدل دو فازی ساختاریافته برای مرتبط ساختن برنامه های توسعه یک شرکت با نیازهای توسعه طلبانه عملیاتی و راهبردی آن پرداخته اند. درور و باراد، QFD را برای ساخت سیستم اندازه گیری عملکرد براساس نگاشت کارت امتیازدهی متعادل بکار برده اند. از این گذشته آنها انجمن راهبردها را با استفاده از ماتریس QFD برای تبدیل نیازهای توسعه اهداف تجار شرکت به اهمیت نسبی اولویت های رقابتی آن، تشکیل داده اند و نیز اصل میانگین مربعات خطا(MSE)را برای حمایت از انتخاب اولویت های حیاتی رقابتی که بایستی توسعه داده شوند، پیشنهاد داده ان. باراد و درور در ادامه فعالیت های قبلی خود از روش شناختی QFD برای ایجاد نگاشت راهبرد به منظور استخراج نیازهای توسعه ای دلخواه در اهداف شرکت و نیز تبدیل آنها به پیشرفت های موردنیاز در اولویت های رقابتی، پیشرفت فرایندهای اصلی و در نهایت پیشرفت های موردنیاز در مولفه های نمایه سازمانی آن،
استفاده کرده اند. چوانگ و یانگ و لین از ماتریس رابطه در روش QFD برای فراه» سازی ابزاری برای یکپارچه سازی رویه های بازار، راهبردهای رقابتی و عملیاتی و همچنین خصیصه های تولیدی استفاده کرده اند. بوتانی و رویکردی را راساس QFD رای توسعه راهبردهای سریع الانتقال شرکت های بزرگ را ارائه داده است. چنین رویکردی با هدف شناسایی توانمندسازهای مقتضی  برای بکارگیری توسط شرکت ها عمل می نماید و کارکرد آن از ممیزه های ابتدایی رقابتی بازارهای مربوطه با متصل کردن پایه های رقابتی ، خصیصه های سریع الانتقال و توانمندسازهای قدرتمند تشکیل شده است. همچنین این رویکرد منطق فازی را برای تبدیل قضاوت های زبانی موردنیاز روابط و ماتریس های همکاری به مقادیر عددی، بهره می گیرد.
با این حال هنوز هم محدودیت هایی در زمینه تحقیقات وجود دارد و بنابراین به تحقیقات بیشتری نیاز است مثلاً : 1- هنوز هم با کمبود برخی از مکانیزم های رسمی برای تبدیل «کدام» های کیفی به «چگونه»های کمی در ماتریس QFD وجود دارد و مقادیر جایگزین های قطعی در رابطه با یک خصیصه مشخص را در اغلب موارد می توان بخوبی مشخص نمود. برای پرداختن به چنین عدم قطعیتی ، ازارهای ریاضیاتی مانند تصمیم گیری گروهی و نظریه مجموعه فازی را می توان در خلال فرایند بکار برد. 2- ارتباط هایی فیمابین راهبرد تجاری و راهبرد تولیدامفهوم و گنگ است و میزان حمایت راهبردی تولیدی از اولویت های رقابتی را نمی توان تعیین نمود. بنابراین به توسعه فرایندی که قادر به استنتاج راهبرد تولیدی از راهبرد تجاری است، نیاز داریم. 3- میزان اندک جزئیات در روش شناسی های فعلی باعث گسستگی در فرایند توسعه راهبرد تولیدی می شود و تاثیر متقابل «چگونه »ها معمولاً نادیده گرفته می شود. بنابراین روش شناختی توسعه راهبرد تولید با فرایند سیستماتیک و دقیق موردیاز است.4- بسیاری از روش شناختی های معرفی شده هنوز هم تا حدود زیادی به همان حالت آکادمیک و پیچیده باقیمانده اند  بطوری که فعالان نمی توانند آنها را بصورت عملی استفاده و بکارگیرند.
در این مقاله به ارائه مدل توسعه راهبرد تولید براساس QFD خواهیم پرداخت. هدف اصلی از این مقاله معرفی روش شناختی مبتنی بر QFD است بطوری که بتواند راهبرد تولیدی را از لحاظ کمی گسترش دهد. عملکردهای اصلی این مقاله عبارتند از : 1- روش شناخی از HOQ به عنوان دستگاه تحول برای متصل کردن راهبرد تجاری با قطعیات تصمیمات تولیدی مانند تصمیم های ساختاری و تصمیمات زیرساختی ، استفاده می کند. 2- روش شناختی، سکویی را برای بسیاری از تصمیم گیرندگان فراهم ساخته است تا  بتوانند به شناسایی عوامل رقابتی و نیز تعیین اهمیت نسبی آنها برای جلوگیری از تمایلات و کمینه سازی جانبداری در فرایند تصمیم گیری بپردازند و تصمیم گیری گروهی و نظریه مجموعه فازی با HOQ ترکیب شده اند تا ابزار ساختاریافته برای شناسایی ورودی های نامناسب مرتبط با تصمیم گیری  را بدست آورند و آنالیز اطلاعات QFD مرتبط با تصمیم گیری ها را تسهیل کند. 3- روش شناختی فرایندی مرحله ای و دقیق برای توسعه راهبرد تولید فراهم ساخته و از HOQ به عنوان ابزار اصلی در مراحل مختلف توسعه راهبرد توسعه برای کسب اطمینان از تطابق تصمیمات تولیدی راهبردی ، سود می جوید. 4- فهم و درک روش شناختی اسان است و عملگرایان براحتی می توانند از آن استفاده کنند و سکویی عملی را برای سهام داران برای ارتباط با توسعه راهبرد تولید فراهم می سازد که این مسئله آنها را به ایفای نقش در فرایند توسعه راهبرد تولید قادر خواهد ساخت.
مضمون و فرایندهای راهبرد تولید
مفهوم پیشنهادی اسکینر درباره راهبرد تولید به صورت ابراز خصوصیات خاصی از عملکرد تولید براس دسیابی به مزایای رقابتی تعریف میگردد. اسلک و همکارانش به مضمون راهبرد تولید را به عنوان تصمیمات و فعالیت های خاص که نقش، اهداف و فعالیت های تولید را تعیین می کند، به حساب میاورند و نیز فرایند راهبرد تولید همان روشی است که به منظور انجام تصمیمات محتوایی خاصی استفاده می شود.

2.1 مضمون راهبرد تولید

دسته تصمیمات خاص در ارتباط با مضمون راهبرد تولید به تصمیمات ساختاری و تصمیمات راهبردی زیرساختی تقسیم می شوند. تصمیمات ساختاری تولیدی تصمیماتی هستد که عمدتاً بر فعالیت های طراحی تاثیر می گذارند و این در حالی است که تصمیمات زیرساختی تصمیماتی هستند که بر برنامه ریزی، کنتلر و سازماندهی نیروی کار و پیشرفت فعالیت های تاثیر می گذارند. آنچه که با تصمیمات اختاری و زیرساختی در ارتباط است، حوزه های سیاسی است. جدول شماره 1 حوزه های سیساسی دسته های اصلی تصمیمات مهم را نمایش می دهد.
سیستم تولیدی، بسته به استقرار مناسب ترین فرایند تولید محصولات که قادر به برنده شدن در رقابت سفارش ها باشد و نیز بسته به فراهمسازی زیرساخت تولیدی برای حمایت از تولید، می تواند حمایت لازم رای دستیابی به اهداف همکاری مشترک را بوجود آورد.

2.2 فرایند توسعه راهبرد تولید

فرایند توسعه راهبرد تولید در اینجا به عنوان دستورالعملی که برای توسعه راهبردهای تولیدی به مظور تقویت توانایی عملگرهای تولیدی بکار برده می شود، استفاده خواهد شد.
جدول شماره 1
تاکنون روش شناختیهای متفاوتی در ارتباط با توسعه راهبردهای تولید تدوین شده است. در این میان چهار دیدگاه ظاهر شده است که بترتیب عبارتند از : دیدگاه از بالا به پایین ، دیدگاه پایین به بالا،دیدگاه  نیازمندی های بازار  دیدگاه منابع تولید. در ادامه برخی از روش شناختی های بیانگر آنها را عنوان خواهیم نمود تا مرور کلی بر چگونگی تدوین راهبردهای تولید در عمل داشته باشیم.
اسکینر مدل فرایند سلسله مراتبی بالا به پایین را پیشنهاد می دهد که از تشکیل راهبرد اشتراکی که بافتار راهبرد تجاری را بوجود می اورد آغاز شده و به نوبه خود بافتار راهبرد تولید و دیگر راهبردهای عملکردی را بوحود می آورد. هیل به ارائه روش شناخای می پردازد که از دستورالعمل پنج مرحله ای براساس دیدگاه بالا به پایین و نیازمندهای بازار تشکیل شده است. بارزترین ممیزه چنین روش شناختی این است که رحله شناسایی عوامل رقابتی را در بر می گیرد و با استفاده از عوامل رقابتی به عنوان دستگاه تحول  راهبرد تجاری و راهبرد تولیدی را متصل می سازد. میلتون برگ چارچوبی جامع را برای تدون و آنالیز راهبرد تولید براساس دیدگاه منابع تولیدی پیشناد داده است. چارچوب مذکور از مراحلی رای هدایت توسعه راهبرد تولید تشکل می شود. چارچوب ابتدا مراحل پیمایش وضعیت فعلی را به انجام می رساند و سپس مراحل آنالیز تجانس بین سیستم تولید و راهبرد تولید را در بر می گیرد. هالگرن و اولهاگر رویکردهای مدلسازی کمی را برای راهبرد تولید پیشنهاد می دهد. چنین رویکردی اهداف خاص تولید را تولید می کند که از نیازمندی هیا بازار اغاز شده و سپس تحلیل شکاف را براساس ارزیابی همنوایی بین اهداف و قابلیت های تولیدی به انجام می رساند. پلاتس و گرگوری به ارائه روش شناختی توسعه راهبرد تولیدی پرداخته اند که شامل افزایش درک موقعیت بازار شرکت از طریق ارزیابی فرصت ها و تهدیداتی است که در محیط رقابتی وجود دارد، و نیز شناسایی عوامل موردنیاز بازار را در بر می گیرد و آنها را به منظور بررسی عملکرد صورت گرفته مقایسه خواهد کرد.
روش شناسی های توصیف شده نماینده موارد موجود می باشند. با این حال هیچکدام از آنها هر چهار مرحله دیدگاه های فوق را کاملاً دارا نمی باشند و هیچ کدام از آنها تمامی مسائل عنوان شده در دستورالعمل های تدوین راهبرد تولید را در بر نمی گیرند. با وجود این، المان های مشترکی در بین انها وجود دارد که عبارتند از :
رویکردی که راهبرد تجاری را به اهدف تولیدی متصل می سازد؛ با استفاده از عوامل رقابتی مانند دستگاه تحول.
فرایندی که مبتنی بر بازار است و فرایندی که شامل قضاوت درباره اهمیت نسبی عوامل مختلف رقابتی براساس اولویت های مشتری می باشد.
دستورالعملی که شامل ارزیابی عملکرد صورت گرفته برحسب مسطان عملکرد رقبا و یا نیازمندهای مشتری است.
المان های مشترک فوق همان اصول روش شناختی جدید تدوین راهبرد تولید هستند که در این مقاله ارائه شده است.

روش شناختی توسعه کارکرد کیفیت(QFD)

انجمن کارپردازان امریکا، QFD   را اینگونه تعریف کرده است: «سیستمی برای تبدیل نیازمندی های مشتری به نیازمندی های مناسب شرکت ، چه در مرحله تحقیقات و چه در مراحل، تولید، مهندسی، ساخت، بازاریابی، فروش و توزیع».با ارائه QFD با استفاده از کلمات انتزاعی می توان «کدام»ها را به «چگونه ها» تبدیل کرد. بنابراین علاوه بر قابلیت QFD در هدایت نیازندهای مشتری به خصوصیات محصول همچنین ابزاری مقاوم برای سازماندهی و اجرای می تدین راهبرد تولید است و  قابلیت ارزیابی میزان حمایت راهبرد تولید از اولویت های رقابتی را دارد می شد و به ارزیابی هماهنگی بین تصمیمات مختلف راهبرد تولید کمک می کند.
ماتریس QFD که انجمن کیفیت(HOQ)نیز نامیده می شود در واقع بیان سمی دیدگاه شرکت درباره رابطه بین الزامات مشتری و ممیزه های طراحی محصول جدید یا بهبود یافته است. با وجود اینکه جزئیات HOQ احتمالاً در گنه های مختلف ان متفاوت خواند بود اما اصل کلی آن عموماً مشترک است یعنی شناسایی«کدام» ها  سپس مرتبط ساختن «کدام» ها با «چگونه»ها.
می توان HOQ را با پیروی از مراحل پیشنهادی براون و گریفن و هاوسر بوجود آورد. مرحله اول: «کدام»ها را شناسایی کنید که همان نیاز مشتری به محصولات و یا خدمات عنوان شده براساس درخواست خود اوست.. «کدام ها» به نظور تعیین اهمیت نسبی دسته بندی می شوند. درصد وزنی هر «کدام» در یک ستون ماتریس درج شده است و با علامت A در شکل شماره 1 نمایش یافته است. مرحله دوم: «چگونه ها» را تعین کنید که احتمالاً بر یک یا چند «کدام» تاثیر می گذارند و آنها خصیصه های قابل اندازه گیری هستند. «چگونه» ها توسط تیم چندتخصصی شناسایی شده و در HOQ با علامت C در دیاگرام ماتریس در شکل شماره 1 مشخص شده اند. مرحله سوم: ماتریس رابطه را مشخص کنید که در واقع هسته های اصلی ماتریس طراحی شده در بخش D کل شماره1 است.
به منظور تکمیل این بخش از HOQ، تیم تصمیم خواهد گرفت که کدامین«کدام» بر کدامیک از «چگونه» ها تاثیر می گذارد و میزان تاثیر در چه حدی است. روابط با استفاده از نمادهای گرافیکی نمایش داده می شوند که نشان خواهند داد که چگونه و تا چه حد هر «چگونه» با «کدام» همخوانی دارد. معمولاً نمادها میزان قدرت(قوی، متوسط و ضعیف)  را نشان می دهند که به مقیاس درجه بندی مناسب تبدیل می شوند مانند 9-3-1 یا9-5-1. نبود نمادها به معنای نبود روابط خواهد بود.مرحله چهارم جزئیات ماتریس همبستگی: رابطه بین «چگونه» ها در آرایه ای به نام «ماتریس بام» (بخش E)مشخص شده است که چگونگی تاثیرگذاری «چگونه»ها بر یکدیگر را نشان می دهد. رابطه مثبت بین آنها به معنای امکان تکمیل و یا بهبود آنها توسط یکدیگر است و این در حالی است که رابطه منفی نشانگر نیاز به تجزیه و تحلیل است. همبستگی ها با علایم گرافیکی نشان داده می شوند که نشان دهنده میزان رابطه بین «چگونه» هاست. در مرحله بعدی نمادها وارد مقیاس چهار درجه ای (کاملاً منفی، منفی، مثبت، کاملاً مثبت) مانند 9-7-3-1 یا 9-5-3-1 می شوند. مجدداً این احتمال وجود دارد که در بین آنها همبستگی برقرار نباشد. مرحله پنجم: برنامه اجرایی. نتیجه ماتریس ، درجه بندی «چگونه» ها به ترتیب نزولی اهمیت است. چه اهمیت نسبی و چه اهمیت مطلق هر «چگونه» در برابر «کدام» بایستی از لحاظ کمی ارزیابی گردد. درصدهای وزنی «چگونه ها» به صورت بخش F در پایین HOQ نشان داده شده است. درصدهای وزنی به صورت زیر تعیین می شوند:
**
که  in(how)V  مقدار همبستگی بین «howi»  و «whatn» است و imp(whatn) نشان دهنده اهمیت و یا اولویت «whatn» است.
مرحله ششم: عملکرد تولیدی شرکت در رابطه با نیازمندیهای بازار ارزیابی می گردد. نتایج وارد ستون G سمت راست ماتریس وارد می شوند.
تدوین راهبرد تولید براساس QFD


4.1 ممیزه های تدوین راهبرد تولید براساس QFD
با توجه به آنالیز روش شناختی فعلی در ارتباط با تدوین راهبرد تولید، ما راهبردی را پیشنهاد می دهیم که بر تبدیل اصول HOQ از حوزه توسعه محصول به تدوین راهبرد تولید استوار است. در حالی که HOQ سنتی نیازمندی های مشتری«کدام» ها را با ممیزه های مهندسی محصول جدید در حال ساخت «چگونه» را همسته می سازد، در رویکرد پیشنادی «کدام ها»و «چگونه ها» با تدوین راهبرد تولید مرتبطند.

ممیزه های چنین روشی به شرح زیر می باشد:

از عوامل رقابتی شناسایی شده توسط راهبرد تجاری به عنوان ارتباط بین راهبرد تجاری  راهبرد تولیدی استفاده کنید.
درباره اهیت نسبی عوامل مختلف رقابتی از لحاظ اولویت های مشتری قضاوت کنید یعنی اینکه از دیدگاه مبتنی بر بازاریابی استفاده نمایید.
عملکرد فعلی را براساس میزان عملکرد رقبا و یا نیازمندیهای مشتریان ارزیابی کنید.
از HOQ به عنوان دستگاه تحول برای اتصال عوامل رقابتی با تصمیمات تولیدی مانند تصمیمات ساختاری و زیرساختی استفاده کنید  و از HOQ به عنوان ابزار اصلی در مراحل مختلف تدوین راهبرد تولید بهره برداری کنید.
4.2. مراحل تدوین راهبرد تولید براساس QFD
در ساخت روش شناختی تدوین راهبرد تولید براساس QFD به شناسایی و معرفی دو مرحله برای تدوین راهبرد تولید پرداختیم. در اولین مرحله، نیازمندیهای بازار و عوامل رقابتی به ترتیب شناسایی شدند و سپس تاثیر هر کدام از عوامل رقابتی بر هر نیاز بازار با استفاده از HOQ اندازه گیری شد.در مرحله دوم، عوامل رقابتی به عنوان کدام» در ماتریس HOQ بکار برده شد و دسته های تصمیمات تولیدی شناسایی شد و به عنوان «چگونه ها» بکار گرفته شدند. سپس مقادیر همبستگی «کدام»- «چگونه» تعیین و درصد وزنی «چگونه ها» مشخص گردید. نتیجه ماتریس همان رتبه بندی «چگونه ها» به صورت نرولی براساس میزان اهمیت است و چنین رتبه بندی نشان دهنده آن است که چه تصمیمات در زمینه ساختاری و زیرساختی کلیدی هستند و وظایف کلیدی مرتبط با تولید را معرفی خواهد کرد.
4.2.1 مرحله اول: (S1) تعیین عامل رقابتی براساس نیازمندیهای بازار
هفت گام در مرحله اول وجود دارد که به صورت زیر در شکل شماره 2 نمایش یافته اند. Si(i=1,2,3,. . . . , 7).
4.2.1.1 گام اول : شناسایی «کدام ها» : اندازه گیری نیازمندی های بازار. این گام ممیزه های محصول را که با اندازه گیری نیازهای بازار مشخص شده اند را شناسایی می کند مانند میزان، ترکیب، حجم ، سفارشی سازی و نوآوری که تولید کننده می بایست آنها را تولید کند. ممیزه های مذکور محصول به عنوان «کدام ها» در ماتریس QFD بکار برده می شوند.
4.2.1.2 گام دوم: (S2) مقایسه دستاور عملکردی تولیدی با نیازمندیهای بازار. به منظور آنالیز شکاف بین عملکرد فعلی تولیکننده و نیازمندهای بازار ، دستاورد عملکردی تولیدکننده به عنوان برایند راهبرد تولیدی فعلی باید با نیازمندی های بازار مقایسه گردد. چنین مقایسه ای حوزه هایی از قابلیت های فعلی تولیدی که به پیشرفت نیاز دارند را مشخص می سازد و تولید را به منظور اجرای برنامه های برای از بین بردن شکاف ها ، هدایت می کند.
4.2.1.3 گام سوم: (S3) شناسایی عوامل رقابتی : «چگونه ها» ای گام نیازمندیهای بازار را به عوامل رقابتی و راهبرد تولیدی تبدیل می کند. بسیاری از عوامل رقابتی دارای تطابق داخلی مستقیم با تولید هستند. هیل به صورت رسمی به شناسایی عوامل رقابتی به عنوان اتصال کلیدی بین بازاریابی و مولفه های تولید تدوین راهبرد پرداخته است. به عنوان مثال ، سرعت تحویل و اعتمادپذیری هم به زمان های چرخه تولید و انعطاف پذیری بستگی دارند و گستره محصول ، سفارشی سازی و ابتکارات به انعطاف پذیری داخلی وابسته هستند.
4.2.1.4 گام چهارم(S4): تعیین درصد وزنی نیازمندهای بازار. نیازمندی های بازار نشاندهنده ذائقه مشتریان درباره محصولات یا خدمات است که می توان آنرا به روش های مختلفی اندازه گیری کرد. به عنوان مثال یک تیم چند تخصصی مرکب از پرسنل بازاریابی، فروش، تولید، طراحی و غیره می توانند درصد وزنی نیازمندیهای بازار را تعیین و سپس اهمیت نسبی آنها را مشخص سازند.
4.2.1.5 گامپنجم(S5): متصل ساختن نیازمندی های بازار با عوامل رقابتی. این گام به تعیین میزان همبستگی نیازمندی های بازار و عوامل رقابتی خواهد پرداخت. میزان همبستگیف تاثیر عوامل رقابتی بر مقداری که عوامل رقابتی نیازهای مشتری یعنی همان نیازمندی های بازار را تعیین می کند،  مشخص خواهد ساخت.
4.2.1.6 گام ششم(S6): تعیین درصد وزنی عوامل رقابتی. با تعیین عوامل رقابتی و مقادیر همبستگی آنها با نیازمندی های بازار، در این گام به سوالات مرتبط با چگونگی توانایی عوامل رقابتی تعیین شده در گام دوم برای برآورده سازی نیازمندی ها، پاسخ خواهیم داد. در گام دوم ، عوامل رقابتی براساس تعیین کنندگان سفارشات و برندگان شناسایی شدند. در مرحله پنجم تطابق بین سفارشات و نیازمندی های بازار بررسی گردید. براساس بررسی های صورت گرفته، درصد وزنی عوامل رقابتی تعیین می گردد.
4.2.1.7 گام هفتم(S7): تدوین ماتریس همبستگی بین «چگونه ها». همبستگی بین عوامل رقابتی در بام HOQ قرار می گیرد. این مرحله در فرایند ساخت HOQ امکان دنباله گیری «چگونه های»دوتایی که به بهبود دو طرفه نیاز دارند و یا مقایسه «چگونه هایی» که متفاوتند، را فراهم می سازد. به عنوان مثال اگر هزینه ها را با کاهش بازرسی های نظارت کیفی محصول کاهش دهیم آنگاه احتمالاً کیفیت محصول به دلیل این اقدام افت خواهد کرد و چنانچه خدمات ارائه شده به مشتری را از طریق آموزش چندمحوری پرسنل برای مقابله با مشکلات، افزایش دهیم احتمالاً آنها در مقابله با مشکلاتی معمولی کارایی کمتری خواهند داشت. همبستگی بین «چگونه ها» به صورت مثبت یا منفی خواهد بود.
پس از تعیین تاثیر هر کدام از عوامل رقابتی بر نیازمندی های بازار،می توان مرحله دوم را میتوان آغاز کرد و این در حالی است که وظایف اصلی مرتبط با تولید یعنی تصمیمات راهبردی تولید که از عوامل رقابتی حمایت می کنند، قابل شناسایی هستند.
4.2.2 مرحله دوم: تعیین تصمیمات راهبردی تولید
بنا به گفته هیس و ویلرایت ، تصمیمات خاص مرتبط با مضمون راهبرد تول را می توان به دو دسته تصمیمات راهبردی ساختاری و تصمیمات راهبردی زیرساختی تقسیم بندی نمود. در این مرحله، عوامل رقابتی تعیین و اندازه گیری شده در مرحله اول به عنوان «کدام ها» در ماتریس QFD بکار برده می شوند و دسته تصمیم گیری های تولیدی شناسایی و به عنوان «چگونه ها» در ماتریس QFD بکار برده خواهند شد. مرحله دوم دارای چهار مرحله میباشد که در شکل شماره2 نمایش یافته اند.
4.2.2.1 گام اول: استفاده از عوامل رقابتی به عنوان «چگونه ها». در این مرحل عوامل رقابتی به عنوان «چگونه ها» در ماتریس QFD استفاده خواهند شد (S1 در شکل شماره 2) و اهمیت نسبی عوامل مختلف رقابتی براساس درصد وزنی عوامل رقابتی تعیین شده در مرحله اول(S4 در شکل شماره2) مشخص خواهد شد.
4.2.2.2 گام دوم: شناسایی تصمیمات تولیدی : «چگونه ها» (در شکل شماره دو به صورت S3 نشان داده شده است). در این مرحله رابطه بین عوامل رقابتی و تصمیمات تولیدی که می تواند آنرا به تصمیمات ساختاری و زیرساختی تقسیم بندی کرد ، برقرار می گردد. برنامه های دسته تصمیمات ساختاری و یا تصمیات زیرساختی به طور عادی بر ایفای عوامل رقابتی تاثیر می گذارند. به عنوان مثال واردسازی فناوری پرازشی جدید احتمالآً خواهد توانست که ورود محصول جدید به بازار را افزایش دهد و همچنین کیفیت محصول را بالا ببرد.
4.2.2.3 گام سوم: ایجاد اتصال بین عوامل رقابتی و تصمیمات تولیدی(بخش های S5 و S6 در شکل شماره2) با انالیز تطابق بین عوامل رقابتی و تصمیمات تولیدی ، در این مرحله میزان همبستگی بین عوامل رقابتی و تصمیمات تولیدی مشخص خواهد شد (S5 در شکل شماره 2) و اهمیت نسبی تصمیمات مختلف ساختاری و زیرساختی راهبردی  تعیین می گردد. (S6 در شکل شماره 2). نتیجه این مرحله تعیین درصد وزنی تصمیمات تولیدی (S6 در شکل شماره2) است. درصد وزی هر کدام از تصمیمات تولیدی از برآورده سازی عوامل رقابتی حمایت می کند. از این رو با تعیین درصد وزنی تصمیمات ساختاری و زیرساختی تولیدی می توان تصمیمات تصمیمات تولیدی راهبردی را دسته بندی کرد و در نتیجه وظایف کلیدی در فرایند تولید مشخص خواهند شد.
4.2.2.4 گام چهارم: آماده سازی ماتریس همبستگی بین تصمیمات تولیدی (S7 در شکل شماره 2) در این گام به سنجش همبستگی بین تصمیمات تولیدی(«چگونه ها») که در بام ماتریس قرار دارند، خواهیم پرداخت. همبستگی بین دوتایی «چگونه ها» مثبت یا منفی خواهد بود.
روش کمی
تعیین تصمیمات راهبردی تولید هم عوامل کمی و هم عوامل کیفی را در بر می گیرد. تکنیکهای کمی براساس دادهه ای ریاضیاتی زمانی که برای درنظر گرفتن عوامل کیفی بکار گرفته می شوند ، بازخوردهایی را به هماه دارند که در تعیین راهبرد تولید بسیار مهم هستند ؛ بخصوص زمانی که به تدوین راهبرد تولیدی نیاز داریم که عوامل را در بر می گیرد که از لحاظ کمی به آسانی اندازه گیری نمی شوند.
در QFD رابطه بین «کدام ها» و «چگونه ها» معمولاً مبهم و یا نادرست است زیرا QFD فاقد مکانیزم های رسمی برای تبدیل «کدام ها» به «چگونه ها» است. در مجموع «کدام ها» می خواهند که به صورت ذهنی، نادرست و کیفی به «چگونه ها» تبدیل شوند و این مسئله باید با استفاده از عبارات کمی و تکنیکی بیان کرد. از این رو با وجود چنین آنالیز های کیفی و نادرستی هایی ، مقادیر جایگزین های خاصی در رابطه با خصایص مشخص شده در اغلب موارد بخوبی تعیین نمی گردد و تصمیم گیرنده قادر نمی باشد که اولویت های خود را به درست بیان نماید و ارزیابی ها و یا نظرات او در عبارات زمانی خلاصه می شوند. برای پرداخت صحیح چنین عدم قطعیتی میتوانیم از تصمیم گیری گروهی و منطق فازی استفاده کنیم. چندین تصمیم گیرنده در اغلب موارد بر تک تصمیم گیرنده برتری دارد تا از تعصب جلوگیری شود و جانبداری در فرایند تصمیم گیری از بین برود. در این مقاله ،درصدهای وزنی تعیین شده توسط تصمیم گیرندگان با استفاده از اپراتور میانگین مجتمع گردید.
منطق فازی می تواند اطلاعات نادقیق و متغیرهای زبان را به صورت ریاضیاتی بکار گیرد. بنابراین منطق فازی با موقعیت های تصمیم گیری منطبق می شود و این در حالی است که ارزیابی راهبردی تصمیمات نیز حساس است و تصمیم گیرندگان قضاوت های نامتجانسی را اعمال می کنند. در این مقاله پیاده سازی نظریه مجموعه فازی و HOQ انجام گرفت. از این رو این مقاله ابزاری سازمان یافته برای جداسازی ورودی های نادرست مرتبط با تصمیمات و تسهیل آنالیز اطلاعات QFD ، فراهم می سازد.
مجموعه فازی ، مجموعه ای از مواردی است که هیچگونه حد پیش تعریف شده ای بین اشیائی که عضو مجموعه هستند یا نیستند ، وجود ندارد. مفهوم اصلی ماورای این تعریف «عضوبودن» است: هر المان در یک مجموعه با مقدار مرتبط است که نشان می دهد المان تا چه حد عضو مجموعه است. این مقدار [0,1] قرار می گیرد که صفر و یک به ترتیب نشان دهنده مقدار کمینه و بیشینه عضویت هستن و این در حالی است که تمامی مقادیر میانی نشان دهنده عضو جزئی هستند. انواع مختلفی عدد فازی برای آنالیز یک ساختار مبهم وجود دارد. ما اعداد فازی زاویه ای را در این مقاله در نظر خواهیم گرفت زیرا انها اغلب برای تعیین کمیت داده های عملی بکار می روند و اعداد دیگر آنها بسادگی محاسبه می شوند. ممیزه های اعداد زاویه ای این است که انها با سه تایی های نوع A=(XL,Xα,XR) نمایش داده می شود که XL و XR به ترتیب حدهای بالا  پایین اعداد فازی  هستند و Xα المانی است که بیشترین تناسب را دارا می  باشد.
در حال حاضر برخی از نویسندگان تحقیقاتی را در رابطه با فازی- QFD متشر ساخته اند و مطالعات بسیاری در نظر دارند ه درجه بندی «چگونه ها» را در ماتریس QFD تعیین کنند. در میان نویسندگان مذکور، خو و هو رویکری را معرفی کرده اند که بر بکارگیری نظریه احتمال و حساب فازی برای پرداختن به ابهام QFD تمرکز دارد. فونگ، پوپول و ژای سیستمی هیبریدی را برای تریب اصول QFD، AHP و نظریه مجموعه فازی تدوین کرده اند تا اهداف طراحی را معین سازند. وانگ رویکردی فازی برتر  را برای اولویت بخشی به «چگونه ها» پیشنهاد داده است. شن، تان و ژای دستورالعملی فازی برای بررسی حساسیت رتبه بندی «چگونه ها» به راهبرد غیرفازی سازی و میزان فازی بودن اعداد فازی ارائه کرده اند. مطالعات متعددی نیز با رتبه بندی اعداد فازی سروکار داشته اد. یاگر و فیلو روش ارزش گذاری را براساس ارزش گذاری های نوع مقدار مطرح کرده اند که آنها از تبدیل زیرمجموعه های فازی به توزیع احتمال مرتبط بدست می ایند. لی و لای استفاده از میانگین تعمیم یافته و انحراف معیار براساس معیارهای احتمال رویدادهای فازی برای رتبه بندی اعداد فازی را پیشنهاد داده اند.
در بررسی موردی این مطالعه به معرفی روش شناختی فازی- QFD به منظور تعیین تصمیمات راهبردی تولید خواهیم پرداخت و چگونگی استفاده از آنرا توضیح خواهیم داد. ما ترجیح دادیم که از رویکرد فکچینتی ، قیسلی و موزیولی که به مقایسه روش های مختلف رتبه بندی اعداد فازی پرداخته اند، استفاده کنیم. روش انتخابی ترکیب محدب بین روش های بدبینانه و خوش بینانه اعمال شده بر عدد فازی زاویه ای است.
بررسی موردی
شرکت مسئولیت محدودH&G یک شرکت صنعتی کوچک است که موتورهایی را برای شرکت های تولید کننده دستگاه های الکترونیکی، تولید می کند. مد تولیدی این شرکت به صورت ساخت براساس سفارش است و مشتریان آن عموماً دپارتمان های تولیدی شرکت های چندملیتی حاضر در چین هستند. این شرکت به واسطه چینش سنتی عملکرد محور و سیستم تولیدی فشاری معروف است و مدت هاست که از کارآمدی پایین رنج می برد.
ظرفیت تولید روزانه آن در مقایسه با میانگین تولید روزانه 3000 مینی موتو در شرکت های دیگری که محصولات مشابهی را تولید می کنند تنها 1800 مینی موتور است و کیفیت محصولات آن چندان رضایت بخش نبود. در تابستان 2006، مدیر ارشد آن تصمیم گرفت که کارآمدی محصولات شرکت را افزایش دهد و از این رو برخی از تغییرات در حوزه های تولیدی اعمال نمود مانند برنامه ریزی تولیدی و سیستم کنتر، سازمان تولیدی ، فرایند تولید و چینش تاسیسات موردنیاز بودد.
ما با قائم مقام بخش تولید درباره رویکرد فعلی شرکت برای تدوین راهبرد برنامه ریزی تولیدی مباحثه نمودیم و به این نتیجه رسیدیم که فرایند فعلی تدوین تدوین برنامه های راهبردی تولید بصورت سنتی بود. در فرایند فعلی تدوین برامه های راهبردی تولید، مدیران بخش های مرتبط با تولید برنامه های اجرایی خود را به تنهایی توسعه بخشیدند و نتیجه این مسئله این بود که رویکرد آنها تاحدودی گسسته و در برخی از موارد متقابل بود.
به منظور کمک به شرکت رای توسعه راهبرد کارآمد تولید و آزمایش اثبخشی وش پیشنهادی، به اعمال مدل پیشنهادی در فرایند تدوین راهبردهای جدید تولیدی این شرکت پرداختیم. ما مدل پیشنهادی را از مرحله دوم آغاز کردیم زیرا عوامل رقابتی بدیهی بوده و با موضوعات مرتبط با چگونگی بهبود سیستم تولید به منظور تقویت راهبردی عوامل رقابتی متداخل بودند. به عبارت دیگر آنها مشتاق بودند تا از وظایف کلیدی مرتبط با تولید که قادر به افزایش کارآمدی شرکت بودند، گاه شوند.
کل دستورالعمل تدوین راهبرد تولید دارای مراحل زیر استک
شناسایی عوامل رقابتی(کدام ها) و تعیین اهمیت نسبی کدام ها
شناسایی دسته تصمیمات تولیدی (چگونه ها)
تعیین میزان همبستگی کدام ها – چگونه ها و ساخت HOQ
آماده سازی ماتریس همبستگی چگونه ها



6.1 شناسایی عوامل رقابتی(کدام ها) و تعیین اهمیت نسبی کدام ها
در این مرحله عوامل رقابتی به عنوان کدام ها در ماتریس QFD بکار برده شدند و اهمیت نسب عوامل مختلف رقابتی با سنجش نیازهای مشتریان و عملکرد فعلی سیستم تولید تعیین گردید. دو جلسه ه منظور بحث درباره عوامل رقابتی و تعیین اهمیت نسبی آنها برگزار گردید.شرکت کنندگان عبارتند از یک مدیر تولید(M1 ) ، یک مدیر فروش(M2)، مدیر کیفی(M3) و مدیر فرایند (M4). گروه متشکل از چهار تخصص همراه با عوامل برنده شدن در سفارش های که حاصل بازبینی دقیق منابع موجود دباره راهبرد تولیدی بودند، از طرف ما ارائه گردید. گروه با پیگیری پیمایش منابع و بحث ها، به توافقی درباره لیست نهایی چهار عامل رقابتی زیر رسید:
کیفیت(تولید براساس دستورالعمل ها، تحت عنوان QA)
هزینه(تولید محصولاتی با هزینه کمتر تحت عنوان CT)
بهره وری(تعداد موتورهای الکتریکی تولید شده در روز به ازای هر نفر کارگر، تحت عنوان PD)
اعتمادپذیری تحویل(تحویل کالا در موعد مقرر، تحت عنوان DR).
پس از تعیین عوامل رقابتی ، هر کدام از چهار شرکت کننده میزان اهمیت هر کدام از «کدام ها» را با استفاده از متغیر زبانی تعیین نمودند. مجموعه زبانی U برای بیان نظرات درباره مجموعه ای از خصیصه ها بکار گرفته شد: U={vl; l; m; h; vh}. که vl به معنای بسیار کم، l کم، m متوسط ، h زیاد و vh بسیار زیاد می باشد. متغیر زبانی U با استفاده از اعداد زاویه ای فازی کمی گردید: *** برایند این مرحله در جدول شماره دو نشان داده شده است.
میزان اهمیت تعیین شده توسط شرکت کنندگان با استفاده از اپراتور میانگین به صورت معادله زیر جمع گردید:
**
که k تعداد «کدام ها» و n تعداد شرکت کنندگان است( در این مورد n=4 و k=4).
هر المان در بردار اهمیت «کدام» یک عدد فازی زاویه ای است که با سه تایی روبرو تعریف می شود: wi=(wiα, wiβ, wiγ).
اهمیت حاصل از جمع زدن نظرات هر مدیر در HOQ شکل شماره 3 نشان داده شده است.
شناسایی دسته تصمیمات تولیدی (چگونه ها)
در این مرحله دسته تصمیمات تولیدی به تصمیمات راهبردی ساختاری و تصمیمات راهبردی زیرساختاری تقسیم بندی می شوند .و سپس سیاست های مربوطه آنالیز خواهند شد. به دلیل مشکل اصلی سیستم تولید در این شرکت که راندمان ان پایین است، بحث گروه متخصصان عموماً بر حوزه تصمیمات تولیدی مرتبط با بهره وری تولید مرتبط است. به عنوان مثال مدیر تولید فکر می کرد که ارایه عملکرد محور و سیستم فشار باعث افزایش موجودی و فاصله زیاد جابجایی محصولات شده است و مدیر فرایند مدعی بود که  تجهیزات کم بازده مانع اصلی برای افزایش راندمان تولید است. در نهایت اینکه گروه پنج دسته تصمیم گیری های تولیدی(چگونه ها) را براساس تاثیر انها بر عوامل رقابتی تعیین کردند:
تصمیمات راهبردی ساختاری
فناوری فرایند(انتخاب فرایند و فناوری فرایند) = PT
تاسیسات (آرایه تاسیسات و تمرکز) = FL
ظرفیت(خروجی سیستم تولید در دوره مشخص شده) = CP
تصمیمات راهبردی زیرساختی
برنامه ریزی و کنترل تولید (سیستم فشار یا کشش، سیستم متمرکز یا غیرمتمرکز)
کیفیت(روش و ابزارهای مدیریت کیفیت)
تعیین میزان همبستگی کدام ها – چگونه ها و ساخت HOQ
در این مرحله گروه چهار نفره متخصصان به آنالیز تطابق بین عوامل رقابتی و تصمیمات رقابی می پردازند و نظرات خود را درباره میزان همبستگی بین عوامل رقابتی و تصمیمات تولیدی را با استفاده از یکی از پنج متغیر زبانی که در جدول شماره 3 نمایش یافته است، بیان خواهد کرد.
اعداد زاویه ای فازی نیز برای کمی سازی متغیرهای زبانی بکار گرفته شد و اعداد فازی بدست آمده برای هر عضو با ساتفاده از معادله زیر جمع زده شد:
***
که k تعداد عوامل رقابتی(کدام ها) است، m تعداد تصمیمات تولیدی (چگونه ها) و n تعداد اعضای گروه است.(در اینجا داریم: k=4 , m=5 , n=4). با توجه به معادله بالا، ماتریس مفادیر همبستگی عامل رقابتی و تصمیمات تولیدی تعیین گردید که Sij نشاندهنده مقدار تجمعی همبستگی بین iامین کدام و j امین چگونه است. المان های Sij همگی اعداد فازی زاویه ای هستند که با استفاده از سه تایی
Si=(Siα, Siβ, Siγ)تعریف شده اند.
می توانیم با محاسبه درصد وزنی تصمیمات تولیدی و میانگین گیری مقادیر همبستگی تجمعی دارای درصد وزنی Sij  و درصد های وزنی تجمعی عامل های رقابتی wi و براساس معادله زیر HOQ  را تکمیل کنیم.
**
که هر Wj در بردار درصد وزنی نشان دهنده میزان تاثیر هر تصمیم تولیدی بر عوامل رقابتی است که در ماتریس شکل شماره 3 نمایش یافته اند. Wj ها اعداد فازی زاویه ای هستند که براساس میانگین سه تایی های wi=(wiα, wiβ, wiγ) تعریف شده اند. مقادیر نهایی درصد وزنی (چگونه ها)  براساس معادله زیر بدست خواهد آمد:
**
با تعیین درصد وزنی تصمیمات ساختاری و زیرساختی تولیدی ، می توان  تصمیمات راهبردی تولید را درجه بندی کرد و از این می تواند وظایف کلیدی مرتبط با تولید را تعیین نمود. در این مورد ، براساس مقادیر نهایی W ̅_i ، تصمیمات راهبردی تولیدی به صورت زیر رتبه بندی شدند: فناوری فرایند، تاسیسات،ظرفیت، کیفیت، کنترل و برنامه ریزی تولید.
آماده سازی ماتریس همبستگی چگونه ها
این مرحله با اندازه گیری همبستگی بین تصمیمات تولیدی، گروه را به شناسایی جفت های دارای رابطه مثبت و گروه های دارای رابطه منفی قادر می سازد. همبستگی مثبت جفت «چگونه ها» به معنای این است که آنها باید به صورت همزمان بهبود یابند و همبستگی منفی به معنای این است که بین آنها تقابل وجود دارد و این تداخل باید رفع گردد.
بعنوان مثال در چینش اصلی کارگاه های مونتاژ، فرایند مونتاژ موتور از چهار زیرفرایند تشکیل شده است. استاتورها و رتورها با استفاده از روش جریان یک قطعه ای در اولین فرایند در طبقه دوم مونتاژ می شدند. اغلب ماشین الات مورداستفاده در زیرفرایند ها مونتاژ فرسوده بودند و فناوری مونتاژ قدیمی بود و از این رو ظرفیت مونتاژ پایین و نرخ خرابی نسبتاً بالا بود. استاتورها و روتورهای مونتاژ شده تا رسیدن به 200 قطعه(100 جفت) جمع اوری می شدند و سپس به فرایندهای لاک زنی و بازرسی در طبقه اول در همان کارگاه منتقل می شدند و میانگین زمان کلی فرایندها برای یک دسته برابر 52 ساعت بود. دلیل قرار گرفتن زیرفرایندها در طبقات مختلف این است که دستگاه لاک زنی بسیار قدیمی بوده و گازهای سمی را از خود خارج می کردند و از این چنین فرایندی می بایست از دیگر فرایندها جدا می شد.
پس از فرایندهای لاک زنی و بازرسی، کل مجموعه استاتورها و روتورها مجددا به طبقه دوم بازگردانده می شود و دوباره بر روی یکدیگر سوار می شدند. در این چینش قدیمی تاسیسات ، کل فرایند مونتاژ به چهار زیرفرایند تقسیم می شد که در طبقات مختلفی قرار داشتند و جریان یک قطعه ای زمانی به جریان دسته ای تغییر می یافت که استاتورها و روتورها به زیرفرایندهای مختلفی انتقال داده می شدند. چنین چینش کارگاهی باعث می شد که زمان انجام کار مونتاژ افزایش یافد و میزان WIP نیز بیشتر شود. علاوه بر این چنین ارایه ای مانعی در راه کارگروه های مختلف برای ارتباط اسان بود و نیز میانگین زمان بازخورد نتایج بازرسی کیفیت محصول برابر دو هفته بود که از این رو مشکلات مونتاژ محصول را نمی توان به صورت آنی کنترل و آنالیز کرد.
بنابراین فناوری قدیمی فرایند ظرفیت و کیفیت مونتاژ را با افت مواجه ساخته است و فرایندهای مونتاژ را به زیرفرایندهایی که در طبقات مختلف قرار دارند، تقسیم کرده است که این مسئله خود بر مدت زمان مونتاژ می افزاید و بازخورد اطلاعات بازرسی کیفیت را بی فایده ساخته است. به وضوح مشخص است که فناوری فرایند تاثیر بسزایی بر ظرفیت، کیفیت و چینش کارگاه مونتاژ دارد. چینش کارگاه نیز بر زمان انجام مونتاژ و اطلاعات کیفیت تاثیر دارد و از این گذشته بر بهبود کیفیت مونتاژ تاثیر منفی خواهد گذاشت. چنین روابطی فیمابین دسته تصمیمات تولید در بام HOQ در شکل شماره 3 نمایش یافته است.
نتیجه گیری
روش شناختی پیشنهادی برای تدوین راهبرد تولیدی از QFD به عنوان دستگاه تحول برای متصل ساختن عوامل رقابتی با دسته های تصمیمات تولیدی مانند تصمیمات ساختار و تصمیمات زیساختی استفاده می کند و نیز از HOQ به عنوان ابزار اصلی در مراحل مختلف فرایند تدوین راهبرد تولید سود می برد . با مجتمع سازی نظریه مجموعه فازی و انجمن کیفیت، چنین رویکری قادر خواهد بود ورودی های نادرست و مبهم مرتبط با تصمیم گیری را جدا سازد و آنالیز اطلاعات QFD مرتبط با تصمیم گیری را اسان سازد. منطق فازی می تواند اطلاعات خاص و متغیرهای زبانی  را بکار گیرد و از این رو در شرایطی که ارزیابی تصمیمات راهبردی حساس است و متخصصان نظرات نامتجانسی را ارائه دهند بسیار مفید واقع خواهد شد. بنابراین رویکرد پیشنهادی در این مقاله رویکری ساختاری و کیفی برای تدوین راهبرد تولید فراهم می سازد که مکملی سودمد برای فرایندها و مدل های مفهومی فعلی خواهد بود. در تحقیقات بعدی بایستی موارد بیشتری بررسی گردد تا اعتبار این رویکرد تایید گردد.